Як #Made in Japan змінив американську автомобільну промисловість
Американці завжди були одержимі автомобілями. Протягом десятиліть “велика трійка” – General Motors, Ford і Chrysler – мала монополію на це бажання. Вони виготовляли автомобілі, використовуючи систему, розроблену Фордом: конвеєрне складання. Тут головне – кількість. Масове виробництво. Завод працює цілодобово. Ціль проста: виробляти якомога більше автомобілів, навіть якщо всі вони одного кольору.
Це не було обов’язково добре. Це було просто “більше”.
Такий підхід добре працював, доки з’явилася іноземна конкуренція. Японія вийшла на автомобільний ринок невдовзі після Другої світової війни. Ранні японські автомобілі були брутальними. Примітивні підробки американських дизайнів. Вони погано продавалися як у країні, і там. Однак у 1950-х роках експорт почав зростати.
Американська громадськість ставилася до цього скептично. Японські імпортери сприймалися як дешеві побутові товари. Крихке сміття. Масовий мотлох.
Засновники Toyota та Honda не звертали на це уваги. Вони хотіли створити автомобіль, який був би кращим за американські. Оригінальним. Ефективним. Виявляючи цікавість та розуміння того, що насправді потрібно споживачам.
Наприкінці 1970-х американські водії звернули увагу на інженерні рішення. Надійність. У 1980-х роках “Велика трійка” закликала покупців “купувати американське”. Це не допомогло значною мірою.
Чому японські автомобілі здавалися іншими
Японський внутрішній ринок диктував іншу виробничу філософію. Найменша кількість клієнтів. Вужчі дороги. Відсутність попиту величезні автомобілі з потужними двигунами.
Американські автовиробники випускали декілька моделей обмеженої серії. Японські компанії робили навпаки. Вони фокусувалися ефективності випуску кількох моделей невеликими партіями.
Результати кажуть самі за себе. Рентабельність Toyota в 2003 році була у вісім разів вищою за середньоринковий показник. У 2008 році автомобілі, вироблені в США, становили менше половини від загального продажу в країні. Toyota випередила General Motors і стала найбільшим автовиробником у світі. 2009 був катастрофічним у всьому світі, але Subaru і Hyundai були єдиними компаніями, що показали зростання продажів. Обидві – азіатські бренди.
Японські виробники дивляться у довгострокову перспективу. Американські заводи покладалися на системи, які залишалися незмінними протягом 30 років, тоді як Японія інвестувала значні кошти в інфраструктуру та технології. Державні органи встановлювали цілі, щоб підвищити планку та стимулювати інновації серед конкуруючих компаній.
Канбан і «точно вчасно»
Нафтова криза 1974 року викликала глобальний економічний спад. Toyota вийшла з нього сильнішою. Чому? Завдяки канбан. Або системі «точно вчасно».
Ця система планує замовлення на матеріали так, щоб компоненти надходили на завод саме тоді, коли вони потрібні. На хвилину раніше. Ні на мить пізніше. Потрібна лише точна кількість. Мета – усунути втрати. Надлишки запасів пішли у минуле.
Уявіть собі заправку бензином. Ви маєте можливість заправлятися кожен день. Але ви цього не робите. Ви чекаєте, поки засвітиться індикатор. Потім заправляєте. Американські автовиробники metaphorically наповнювали повні баки. Toyota ж чекала, поки засвітиться індикатор порожнього бака.
Одної якості та ефективності недостатньо. Toyota додала кайдзен. Самовдосконалення. Безперервне навчання. Співробітникам, постачальникам і менеджменту прищеплюють уміння ставити під сумнів усталені передумови. Вирішувати проблеми, використовуючи свої очі та руки. Враховуватись на основі самої ситуації.
Американські заводи, японська стратегія
У 1980-х роках японські автовиробники почали будувати великі заводи США. У той же час, американські бренди переносили виробництво за кордон. Завдяки цим змінам японські компанії змогли виробляти та доставляти автомобілі американським споживачам швидше, ніж раніше.
Вони були настільки вправними, що виробляли автомобілі до США та експортували їх до Японії.
Інновації на цьому не зупинились. Toyota Prius стала результатом дворічної роботи зі створення екологічно чистого автомобіля майбутнього для всього світу. Перший у світі гібрид із електродвигуном. З’явився на японському ринку 1997 року.
Чи перейняли американські автовиробники японські методи? Відповідь неоднозначна. Дехто перейняв. Дехто ні. Розрив скоротився, але зник повністю.
Чи можна вилікувати систему, яка зцілює себе сама?
Концептуальна прогалина в американському виробництві
Chrysler не просто випускає мінівени. Вони змінили спосіб пересування сімей. Поява ** Dodge Caravan ** швидко поклала кінець епосі універсалів. Ford вибрав інший шлях. Вони почали випускати позашляховики на базі вантажних кузовів. Ці зусилля виявилися успішними. Прибуток продовжував зростати. Але вони створили сліпі зони.
Керівники США не бачать причин дотримуватися підходу Японії. Ринок задоволений. Бензин дешевий. Тойотівська система виробництва здається незначною для компанії, яка будує гігантські вантажівки для заміських гаражів. Потім ціни на пальне зросли. Ринок ненажерливих позашляховиків раптово впав.
Toyota пішла далі. Поки вони випускають “гібридні та електричні автомобілі”, Детройт все ще полірує хромовані бампери. Це не просто зміна асортименту. Це технологічний рів. Toyota почала масове виробництво гібридних автомобілів рано і завжди знаходилася на передовій. Інші японські бренди, такі як Nissan і Mazda, не змогли досягти таких особливих переваг у 1990-х роках. Вони схильні використовувати такі ж суворі процеси. Але Toyota залишається золотим стандартом.
Виробництво «точно в строк»: чим більше, тим краще
“Велика трійка” (General Motors, Ford і Chrysler) почала набирати обертів тільки в 1990-х роках. Побачивши перевагу Toyota, вони почали копіювати Тойотівську систему виробництва. Вони закупили програмне забезпечення. Вони впровадили систему запасів точно в термін. Вони оптимізували ланцюжки поставок.
Але вони втратили суть.
Це частина системи. Це не директива згори донизу, а загальнокорпоративна філософія безперервного покращення процесів, практик та індивідуальної ефективності».
Ефективність – не єдина сильна сторона Toyota. Це культура. Філософія Кайдзен (безперервне поліпшення) пронизує всі рівні компанії. Йдеться не про те, щоб робити більше для виконання квартальних цілей. Йдеться про усунення втрат із кожної діяльності.
Американська промисловість бореться із цією зміною мислення. Їхня культура все ще вкорінена в ідеї, що «більше – значить краще». Ще більше обсягів. Збільшення частки ринку. Більше різноманітності. Toyota змінила свої цілі. Вони більше не гналися за чистим кількісним показником. Вони почали зосереджуватись на створенні автомобілів, які споживачі дійсно хотіли купувати. Доступна ціна. Надійність. Ефективність.
Підсумок? Прірва залишається. Американські компанії перейняли ці інструменти. Вони не перейняли душі.
