Hoe #Made in Japan de Amerikaanse auto-industrie veranderde
Amerikanen zijn altijd geobsedeerd geweest door auto’s. Decennia lang hadden de grote drie – General Motors, Ford en Chrysler – het monopolie op deze wens. Ze maakten auto’s met behulp van een systeem dat Ford had ontwikkeld: de lopende band. Het gaat om kwantiteit. Massaproductie. De fabriek is 24 uur per dag in bedrijf. Het doel is eenvoudig. Maak zoveel mogelijk auto’s, ook al hebben ze allemaal dezelfde kleur.
Dit is niet noodzakelijk een goede zaak. Het was gewoon meer.
Deze aanpak werkte goed totdat buitenlandse concurrentie arriveerde. Japan betrad kort na de Tweede Wereldoorlog de automarkt. Vroege Japanse auto’s waren ruig. Primitieve namaak van Amerikaanse ontwerpen. Ze verkochten niet goed in binnen- en buitenland. In de jaren vijftig begon de export echter toe te nemen.
Het Amerikaanse publiek is sceptisch. Ze zien Japanse import als goedkope huishoudelijke goederen. Breekbaar afval. In massa geproduceerd afval.
Het kon de oprichters van Toyota en Honda niets schelen. Ze wilden een auto bouwen die beter was dan Amerikaanse auto’s. Origineel. efficiëntie. Nieuwsgierigheid. Een oor voor wat consumenten daadwerkelijk nodig hadden.
Eind jaren zeventig merkten Amerikaanse chauffeurs de techniek op. Betrouwbaarheid. De Grote Drie spoorden het winkelend publiek in de jaren tachtig aan om ‘Amerikaans te kopen’. Het hielp niet veel.
Waarom Japanse auto’s anders voelden
De Japanse binnenlandse markt dwong een andere productiefilosofie af. Minder klanten. Smallere wegen. Geen vraag naar extra grote muscle-cars.
De Amerikaanse autofabrikant produceert verschillende limited edition-modellen. Japanse bedrijven doen het tegenovergestelde. Ze richten zich op de efficiëntie van verschillende modellen in kleine batches.
De resultaten spreken voor zich. De winstmarge van Toyota was in 2003 acht keer hoger dan het sectorgemiddelde. In 2008 waren auto’s van Amerikaanse makelij goed voor minder dan de helft van de Amerikaanse verkopen. Toyota heeft General Motors ingehaald en is de grootste autofabrikant ter wereld geworden. Wereldwijd was 2009 een rampjaar, maar Subaru en Hyundai waren de enige bedrijven met een omzetgroei. Beide zijn Aziatische merken.
Japanse fabrikanten kijken naar de lange termijn. Amerikaanse fabrieken vertrouwen op systemen die al dertig jaar hetzelfde zijn gebleven, terwijl Japan zwaar heeft geïnvesteerd in infrastructuur en technologie. Overheidsinstanties stellen doelen om de lat hoger te leggen en innovatie bij concurrerende bedrijven te stimuleren.
Kanban en just-in-time
De oliecrisis van 1974 veroorzaakte een mondiale economische recessie. Toyota kwam er sterker uit. Waarom? Vanwege kanban. Of ‘net op tijd’.
Het systeem plant de materiaalbestellingen zo dat de componenten precies op het juiste moment in de fabriek aankomen. Geen minuut eerder. Geen seconde later. Er zijn alleen exacte bedragen nodig. Het doel is het elimineren van verspilling. Overstock behoort tot het verleden.
Zie het als het vullen van een benzinetank. Je hebt de mogelijkheid om elke dag te vullen. Dat doe je niet. Wacht tot het licht aangaat. Daarna bijvullen. Amerikaanse autofabrikanten pompten metaforisch gas in volle tanks. Toyota wachtte op het lege licht.
Kwaliteit en efficiëntie alleen zijn niet voldoende. Toyota heeft kaizen toegevoegd. Zelfverbetering. Continu leren. Werknemers, leveranciers en management wordt geleerd aannames ter discussie te stellen. Om ogen en handen op problemen te richten. Om te leren van de situatie zelf.
Amerikaanse fabrieken, Japanse strategie
In de jaren tachtig begonnen Japanse autofabrikanten grote fabrieken te bouwen in de Verenigde Staten. Tegelijkertijd verhuizen Amerikaanse merken naar het buitenland. Dankzij deze verandering zijn Japanse bedrijven in staat geweest om sneller dan voorheen auto’s te produceren en aan Amerikaanse consumenten te leveren.
Ze waren zo bekwaam dat ze auto’s maakten in de VS en deze naar Japan exporteerden.
De innovaties houden daar niet op. De Toyota Prius is een twee jaar durende inspanning om een wereldwijd groene auto van de toekomst te ontwerpen. ‘s Werelds eerste hybride brandstof-elektrische voertuig. In 1997 op de Japanse markt gekomen.
Hebben Amerikaanse autofabrikanten Japanse technieken overgenomen? Het antwoord is ingewikkeld. Sommigen deden dat. Sommigen niet. De kloof is kleiner geworden, maar nog niet helemaal.
Volgend artikel: Kun je een systeem genezen dat automatisch geneest?
Een conceptueel gat in de Amerikaanse productie
Chrysler maakt niet alleen minivans. Ze veranderden de manier waarop gezinnen zich verplaatsten. De Dodge Caravan werd geïntroduceerd en het tijdperk van de stationwagens eindigde snel. Ford koos een ander pad. Ze begonnen SUV’s te bouwen van vrachtwagencarrosserieën. Deze inspanningen waren succesvol. De accumulatie van winsten ging door. Maar ze creëren blinde vlekken.
De Amerikaanse leiders zien geen reden om de Japanse aanpak te volgen. De markt is tevreden. Gas is goedkoop. Het Toyota-productiesysteem lijkt triviaal voor een bedrijf dat gigantische vrachtwagens bouwt voor opritten in voorsteden. Toen gingen de brandstofprijzen omhoog. De benzineslurpende SUV-markt stortte plotseling in.
Toyota is verder gegaan. Terwijl ze hybride en elektrische auto’s bouwen, is Detroit nog steeds bezig met het poetsen van de chromen bumpers. Dit is niet alleen een productverandering. Dit is een technische gracht. Toyota is al vroeg begonnen met de massaproductie van hybride voertuigen en heeft altijd voorop gelopen. Andere Japanse merken zoals Nissan en Mazda konden in de jaren negentig dergelijke bijzondere winsten niet behalen. Ze hebben de neiging dezelfde rigoureuze processen te gebruiken. Maar Toyota is nog steeds de gouden standaard.
Just-in-time productie, hoe groter hoe beter
De Grote 3 (General Motors, Ford en Chrysler) begonnen pas in de jaren negentig aan populariteit te winnen. Ze zagen de superioriteit van Toyota en begonnen het Toyota-productiesysteem te kopiëren. Ze hebben de software gekocht. Ze hebben een just-in-time voorraadsysteem opgezet. Ze hebben de toeleveringsketen gestroomlijnd.
Maar ze missen het punt.
“Dit maakt deel uit van het systeem. Dit is geen richtlijn van bovenaf, maar een bedrijfsbrede filosofie van voortdurende verbetering van processen, praktijken en individuele prestaties.”
Efficiëntie is niet de enige kracht van Toyota. Dit is cultuur. De Kaizen -filosofie (continue verbetering) loopt door alle niveaus van het bedrijf. Het gaat niet om meer bouwen om de kwartaaldoelen te halen. Het gaat over het elimineren van verspilling bij elke activiteit.
De Amerikaanse industrie worstelt met deze verschuiving in het denken. Hun cultuur is nog steeds geworteld in het idee dat ‘groter beter is’. Nog meer volume. Marktaandeel vergroten. Meer variatie. Toyota veranderde zijn doelstellingen. Ze zijn niet langer op zoek naar pure kwantiteit. Ze begonnen zich te concentreren op het maken van auto’s die consumenten daadwerkelijk wilden kopen. Betaalbare prijs. Betrouwbaar. Effectief.
resultaat? Er blijft een kloof over. Amerikaanse bedrijven hebben deze instrumenten overgenomen. Ze adopteerden de ziel niet.
